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Tony Hartman:建立组织与个人共同的可发展机能

时间:2015-01-28 22:26来源:中国人力资源网 作者:云间 点击:
Tony Hartman 2003年加入PPG,历任玻璃事业部人力资源工作,于2012年正式加入亚太区担任人力资源总监,有着多年专业行业经验的积累。在PPG工业130周年的主题论坛之后,他接受了来自中国的人力资源行业媒体的采访。
注重员工健康,提倡人才可持续发展

  组织或个人的效能,都是一种可持续的成功:他可以帮助你不但能在今天获得想要的成果,还可以持续的在未来达成目标。今年8月,美林证券的一位实习生为在竞争激烈的正式职位争夺中胜出连续工作时间过长而亡令世人错愕。组织在鼓励、追求效率和销售额的时候如何保证作为企业公民的道德责任?这是尤其摆在追逐卓越,而且享有人才过度竞争特权的成功组织们面前的诱人的“陷阱”。Hartman先生首先认可了这种忧虑,并介绍道:“PPG遵循可持续环保目标,一贯注重员工健康,范围不仅局限于我们工厂,还包括技术人员和社区等。


  所有的企业包括员工面临的最大挑战是如何平衡工作与生活,而许多PPG亚太区的总裁,包括我自己都非常尊重员工的时间,我们希望他们在工作时尽忠职守,但从可持续发展的角度而言,我们也关心他们的身体健康,所以我们尽可能地抽出时间,租用场地,并组织了很多活动,包括鼓励员工加强锻炼,积极参与并组织社区活动,提高我们员工的健康水平。”

  “另一方面企业要竞争,虽然员工努力要将自己的工作做好这一点是值得青睐的,但如果长时间地工作,比如持续工作十个小时以上,工作生产率就会下降。我自己也有这样的经验,当这个员工努力工作一段时间以后需要休息。PPG非常重视员工的健康,像您所说的悲剧性的事件从来都没有发生过。”

卓越领导力的特质

  当我们聊回人力资源本身时,在追求卓越领导力层面显然是不应存在任何保守的。Hartman先生用四点概括了他对此的理解:“首先,他必须能够制定出启发人的,激励人的明确愿景。第二,必须有洞察力,能够发现问题,并且能够提出解决这些问题的方案。第三,有倾听的能力,在设定愿景,识别内部的问题上,提供解决方案的过程中倾听和观察别人的观点,并且采纳不同的观点来制定解决方案对达成愿景是非常重要的。第四,一个好的领导有一个非常重要的特质,就是能够问出质量非常高的,或者说具有洞察力的问题,只有这样的问题才能找到问题的根节所在。”

  “有一些领导是与生俱来,他具备了领导者的素质,不管处于怎样的环境,总能很好地应对问题。还有一种类型的领导是以经验为基础的,在他事业发展初期就经历过不同的环境,通过这些不同环境的磨炼,帮助他知道如何去应对不同的问题,而最终都能够成功地解决这些问题,并且出色地领导。不管是天生的还是经验为主的领导人,两者之间没有优劣,更多是两者兼备,重要的还是一个出色的领导必须要有能力问出高质量的问题。”

  结合到他自己从北美到亚太不同的地区的经历,Hartman先生认为不同的地域对于领导力的挑战表现在不同的领域上。“类似欧美这样的成熟的市场,要求领导人采取更加合作性的态度,对他们而言更加重要的是在已有的业务上减少成本,获得增长。但是在中国、日本,一个领导人就需要更多以增长为导向,很好地管理和计算风险,对未来进行投资。”

  “但是不管去哪个地区,在我们PPG的愿景、价值观以及合规的基础上,任何的领导他要掌握的原则都是一样的,只不过侧重点会有所不同。在成熟市场采取更多的是一种收获性的战略,而像中国这样的新兴市场采取更多的是增长战略。”

针对性的人才培训,高效能的人才管理

  组织的可持续仰仗的三驾马车之一就是高效能的人才管理。“一般我们在做人才管理的时候,首先是从地方或者所在的国家层面上,先确定人才的需求,然后根据这样的需求开展一系列的培训项目,最终这些项目向国家的各个地方进行推广。”

  Hartman先生接着向记者提到了PPG在地区的层面上人才培训的三部分组成,即自我管理、员工管理、领导力。“我们在整个亚太地区挑选比较合适的人才,组成一个团队进行共同培训与合作。真正解决亚太地区发展中面临的实际问题。”

  “也就是说,在全球的层面上,我们也推出一些项目,并通过这些项目让我们的人才实现全球化。比如说我们专门有新兴人才的项目,用18个月的时间,从中国或者亚太其他地区挑选出一些合适的人才,让他们走出中国,走出亚太区,到我们PPG其他的地区中去工作、锻炼。”通过类似的有效吸引雇员们直接与组织、与同伴互动的激励方式,能有效保证他们的社会联系和社会资本的积累提高,从而帮助组织的可持续。“我们人才的管理是分三个层次,像金字塔一样,在最底层是国家层面,中间是地区层面,而最高的是全球的层面。全球层面上有大师领导力系列,还有以业绩或者结果为导向的领导力培训项目等等。”

有效的内部组织设计,成就百年企业的辉煌

  瞭望远方,百年企业,靠的不可能是百年机遇、百年领袖,而是百年机制。而百年机制,又靠的是百年文化。“所谓良好的企业文化就是要让公司、整个企业包括个人对于整个企业和个人所采取的行为深信不疑。需要所有的人员在文化上达到共识,这就是PPG对于我们企业的领导所提供的框架,这个框架并不是为了限制员工的领导力或是想象力。它其实是一个平台,在这个平台上,企业的领导们或员工们可以更好地发挥他们的想象力,进行领导,达成目标。但不管你怎么做,一定要符合我们治理的原则以及我们的价值观。”

  在“大公司病”却恰恰也来源于制度、文化的问题,导致对于一些市场的反应不够及时。在亚太区这样的高速成长的市场当中,必须要对业务、客户需求进行及时的响应。Hartman先生在强调保持地区化的人力资源政策灵活性的同时,还从组织设计的专业角度深入分享了PPG的经验。“这是作为一个人力资源的专业人士能够施加影响的地方。我们应该要保证在组织、设计的阶段,跟企业领导共同合作达成共识,不要让整个企业组织设计变得过于复杂,如果企业的矩阵过多,会让这个企业的效率变慢。要确保在整个组织设计过程中,它的清晰度以及决策过程中个人发挥的作用以及它的责任,要设立非常明确的问责制。”

  知识型员工公司对组织设计提出了挑战:若按传统纵向的层级结构,组织战略难以实施,资源也难以充分利用;若听任员工自由发展,那么组织则可能成为一只“裂开的石榴”。从个人层面看,“工作自主”,“日臻完善的专业技能”,而又能随时“自由协作”“创造性地实现自己的潜能”,才是有尊严地生存的可持续之道。正如弗洛姆所说:“燃烧自己,却不化为灰烬”。这与作为组织人力资源的“吸纳-培训-留用”循环如何兼容?

  细谈到PPG组织内部的职能框架时Hartman先生介绍道,“第一是我们现在不再强调只有通才,还需要有专才,有专门的技术和能力的人;另外一个方面就是学习和发展,将其与人才的获取结合起来。并将人才的发展跟工作团队的规划整合起来,把外部招聘和企业内部人员的培训和发展结合起来。”

  “第二是HRBP(HR Business partner即人力资源业务合作伙伴),我们已有专门的HR能力模型,在这个模型中具备包括商业的敏锐度,运营的卓越性,沟通和影响力等等的八个元素。第三,就是关于共享服务方面,这个在亚太区正在推行过程中,在未来18个月我们将会完成过渡,营造一种共享服务的环境。”(责任编辑:云间)

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